¿Estás construyendo una empresa pensada para crecer durante los próximos quince años o, sin darte cuenta, estás creando un límite que un día te obligará a vender deprisa? Es la pregunta que todo founder debería hacerse cuando deja de mirar solo los primeros resultados y empieza a pensar a largo plazo.
En el último episodio de Growth Sessions by iubenda, el CEO Manuel Heilmann y el fundador Andrea Giannangelo van directo a lo que muchas veces se evita: qué significa realmente saber soltar, qué decisiones permiten crecer de verdad y cuáles marcan la diferencia entre una empresa que sostiene su éxito y otra que termina desbordada por él.
Moverse antes de que sea inevitable
La decisión de unirse a team.blue en 2022 no fue una reacción a la presión. En ese momento, iubenda ya era rentable, crecía con fuerza y estaba entre los tres principales actores del mercado, pese a no haber levantado capital en un sector donde muchos competidores contaban con grandes inversiones.
Andrea dio ese paso porque era el momento adecuado, no porque no tuviera otra opción.
Las decisiones estratégicas tienen su momento. Ya sea levantar financiación, integrarse en un grupo o dar paso a un sucesor, esperar a tener certezas absolutas suele significar llegar tarde. Y cuando una decisión se vuelve inevitable, el margen de maniobra ya es mucho menor. Perder ese momento tiene un coste.
Mientras tanto, team.blue asumió actividades como la infraestructura IT, menos ligadas al crecimiento, permitiendo a iubenda centrarse en lo realmente importante y avanzar más rápido que sus competidores independientes.
Saber soltar también es construir
El relevo entre founder y CEO rara vez es tan limpio como parece en una presentación. Andrea lo describe como un “proceso de separación”, parecido a cuando alguien se va de casa. La clave está en saber cuándo dar un paso atrás y entender que es lo mejor para la empresa.
“Si estás constantemente cuestionando y saboteando… la empresa seguirá dependiendo de ti… y no irá en la dirección que debería.” Andrea Giannangelo, fundador de iubenda
En esta fase, el founder todavía puede aportar mucho valor:
- Contexto. Explicar el porqué de decisiones pasadas que, desde fuera, podrían parecer poco claras.
- Decidir en la incertidumbre. “El arte es tomar decisiones sin tener todos los datos”, dice Andrea. Es algo que se construye con experiencia y que no se transmite fácilmente.
De la intuición a los sistemas
Al principio se decide mucho por intuición, porque los datos son limitados. Y ahí está la dificultad: la intuición no se puede transferir.
La respuesta de Manuel ha sido construir estructuras que reduzcan esa dependencia de una sola persona. Dos cambios clave:
- Unidades de negocio con responsabilidades claras. Menos centralización, más autonomía: cada equipo sabe qué decisiones le corresponden.
- Producto e ingeniería alineados. Integrarlos bajo una misma dirección ha mejorado la velocidad y la coordinación, también con el go-to-market.
Es un proceso todavía en evolución. “Esperas que la gente tome decisiones… pero miras alrededor y nadie decide”, cuenta Manuel. Crear una cultura en la que las personas asuman de verdad la responsabilidad de decidir fue uno de los primeros retos para escalar iubenda.
Una cultura que se construye cada día
Andrea describe la cultura de iubenda —un equipo remoto de 150 personas— como algo vivo, más que un conjunto de normas.
El resultado: personas que nunca se han visto en persona y que, cuando finalmente lo hacen, conectan de forma natural. No fue algo diseñado, pero tampoco casual: es el resultado de muchas pequeñas decisiones, sobre todo relacionadas con las personas.
Una cultura que se sostiene por sí sola es uno de los activos más sólidos que puede construir un founder.
“Un nuevo CEO no debe llegar y cambiar la cultura… debe preservar lo que funciona y llevarlo al siguiente nivel.” Manuel Heilmann, CEO de iubenda
Tres ideas clave
Al final, Andrea y Manuel coinciden en tres puntos muy concretos:
- Invertir pronto en personas. Andrea incorporó una figura de HR antes que la mayoría. No como coste, sino como palanca: contratar mejor y construir cultura cambia todo con el tiempo.
- Proteger el tiempo para pensar. Cuanto más estás metido en el día a día, más difícil es ver con claridad. Pensar estratégicamente requiere espacio.
- Eliminar lo que no aporta. Si un proceso existe solo por existir, sobra. Manuel redujo drásticamente las reuniones por eso: se habían convertido en burocracia, no en alineación.
En resumen
Todas las decisiones clave —desde unirse a team.blue hasta el relevo en el liderazgo— responden a una misma idea: construir algo que perdure.
En la transición de iubenda hubo un factor clave: el respeto mutuo. Manuel pudo apoyarse en los quince años de experiencia de Andrea, mientras que Andrea dejó espacio para una nueva visión capaz de llevar la empresa aún más lejos.
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