Baust du ein Unternehmen, das in den nächsten fünfzehn Jahren wachsen und bestehen kann – oder schaffst du unbemerkt eine Grenze, die dich irgendwann zu einem schnellen Verkauf zwingt? Diese Frage sollte sich jeder Founder stellen, sobald die ersten Erfolge erreicht sind und der Blick nach vorne geht.
In der neuesten Folge von Growth Sessions by iubenda sprechen CEO Manuel Heilmann und Gründer Andrea Giannangelo über das, worüber oft nicht gesprochen wird: was es wirklich bedeutet, loszulassen, welche Entscheidungen echtes Wachstum ermöglichen und woran sich entscheidet, ob ein Unternehmen an seinem eigenen Erfolg wächst – oder daran scheitert.
Handeln, bevor es alternativlos wird
Die Entscheidung, sich 2022 team.blue anzuschließen, entstand nicht aus Druck. Zu diesem Zeitpunkt war iubenda bereits profitabel, wuchs stark und gehörte zu den Top 3 im Markt – und das ohne externe Finanzierung in einem Umfeld, in dem Wettbewerber Millionen eingesammelt hatten.
Andrea traf diese Entscheidung, weil der Zeitpunkt richtig war – nicht, weil er musste.
Strategische Entscheidungen haben ihr Zeitfenster. Ob Finanzierung, Zusammenschluss oder Nachfolge: Wer auf absolute Sicherheit wartet, ist oft zu spät. Und wenn eine Entscheidung unvermeidlich wird, ist der Handlungsspielraum meist schon deutlich kleiner. Dieses Zeitfenster zu verpassen, hat seinen Preis.
Gleichzeitig übernahm team.blue Aufgaben wie die IT-Infrastruktur – weniger wachstumsrelevant, aber ressourcenintensiv – sodass sich iubenda stärker auf die entscheidenden Hebel konzentrieren und schneller vorankommen konnte als unabhängige Wettbewerber.
Loslassen gehört dazu
Der Übergang vom Gründer zum CEO verläuft selten so glatt, wie es auf Folien aussieht. Andrea beschreibt ihn als einen „Entkopplungsprozess“, ähnlich wie wenn jemand das Elternhaus verlässt. Entscheidend ist, zu erkennen, wann es Zeit ist, einen Schritt zurückzutreten – und dass das im Sinne des Unternehmens ist.
„Wenn du ständig alles hinterfragst und den Prozess sabotierst… bleibt das Unternehmen von dir abhängig… und entwickelt sich nicht in die Richtung, die es sollte.“ Andrea Giannangelo, Gründer von iubenda
In dieser Phase kann der Gründer dennoch wertvolle Beiträge leisten:
- Kontext. Die Hintergründe früherer Entscheidungen erklären, die von außen schwer nachvollziehbar wirken können.
- Entscheiden trotz Unsicherheit. „Die Kunst besteht darin, Entscheidungen zu treffen, ohne alle Daten zu haben“, sagt Andrea. Diese Fähigkeit entsteht durch Erfahrung – und lässt sich nicht einfach übertragen.
Von Intuition zu Struktur
Am Anfang basieren viele Entscheidungen auf Bauchgefühl, weil Daten fehlen. Genau das macht den Übergang schwierig: Intuition lässt sich nicht weitergeben.
Manuels Ansatz war es, Strukturen aufzubauen, die diese Abhängigkeit reduzieren. Zwei zentrale Veränderungen:
- Klare Verantwortlichkeiten in Business Units. Weniger Zentralisierung, mehr Eigenverantwortung: Jedes Team weiß, wofür es entscheidet.
- Produkt und Engineering enger verzahnt. Unter einer gemeinsamen Führung verbessert sich Tempo, Abstimmung und Umsetzung – auch im Zusammenspiel mit Go-to-Market.
Der Prozess ist noch nicht abgeschlossen. „Man erwartet, dass Menschen Entscheidungen treffen… und dann merkt man, dass es nicht passiert“, so Manuel. Eine echte Entscheidungskultur aufzubauen war einer der ersten Schritte, um iubenda skalierbar zu machen.
Kultur entsteht im Alltag
Andrea beschreibt die Kultur von iubenda – heute ein Remote-Team mit 150 Mitarbeitenden – als etwas Lebendiges, nicht als Regelwerk.
Das Ergebnis: Menschen, die sich nie persönlich getroffen haben und beim ersten Treffen sofort auf einer Wellenlänge sind. Kein Zufall, aber auch kein reines Konzept – sondern das Resultat vieler kleiner Entscheidungen, vor allem bei der Auswahl von Menschen.
Eine Kultur, die sich selbst trägt, ist einer der wertvollsten Bausteine, die ein Founder schaffen kann.
„Ein neuer CEO sollte die Kultur nicht einfach verändern… sondern das Beste bewahren und weiterentwickeln.“ Manuel Heilmann, CEO von iubenda
Drei Dinge, die hängen bleiben
Am Ende kommen Andrea und Manuel immer wieder auf drei praktische Punkte zurück:
- Früh in Menschen investieren. Andrea hat eine HR-Funktion früher aufgebaut als die meisten. Nicht als Kostenpunkt, sondern als Hebel: bessere Entscheidungen bei Einstellungen und Kultur wirken langfristig.
- Zeit zum Denken schützen. Je stärker man im Tagesgeschäft steckt, desto schwerer wird es, den Überblick zu behalten. Strategisches Denken braucht Raum.
- Überflüssige Prozesse streichen. Wenn ein Prozess nur existiert, um zu existieren, sollte er weg. Manuel hat deshalb Meetings deutlich reduziert – sie waren mehr Bürokratie als Mehrwert.
Kurz gesagt
Alle zentralen Entscheidungen – vom Zusammenschluss mit team.blue bis zum Führungswechsel – folgten einem Ziel: etwas aufzubauen, das langfristig Bestand hat.
Entscheidend für den Übergang bei iubenda war gegenseitiger Respekt. Manuel konnte auf die 15 Jahre Erfahrung von Andrea zurückgreifen, während Andrea Raum für eine neue Perspektive geschaffen hat, um das Unternehmen weiterzuentwickeln.
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