Êtes-vous en train de construire une entreprise capable de durer quinze ans, ou êtes-vous, sans vous en rendre compte, en train de créer une limite qui finira par vous obliger à vendre dans l’urgence ? C’est la question que tout fondateur devrait se poser une fois passés les premiers succès, lorsqu’il commence à réfléchir au long terme.
Dans le dernier épisode de Growth Sessions by iubenda, le CEO Manuel Heilmann et le fondateur Andrea Giannangelo abordent ce dont on parle rarement : ce que signifie vraiment savoir lâcher prise, les choix qui permettent de passer à l’échelle, et les décisions qui font la différence entre une entreprise qui tient dans la durée et une autre qui finit dépassée par son propre succès.
Agir avant que cela devienne inévitable
La décision de rejoindre team.blue en 2022 n’a pas été prise sous la contrainte. À ce moment-là, iubenda était déjà rentable, en forte croissance et parmi les trois leaders de son marché, malgré l’absence de levées de fonds dans un secteur où beaucoup de concurrents avaient investi des dizaines de millions.
Andrea a fait ce choix parce que le moment était le bon, pas parce qu’il y était obligé.
Les décisions stratégiques ont leur fenêtre. Lever des fonds, rejoindre un groupe ou passer le relais : attendre d’avoir des certitudes, c’est souvent attendre trop longtemps. Et lorsqu’une décision devient incontournable, la marge de manœuvre s’est déjà réduite. Rater ce moment a un coût.
Dans le même temps, team.blue a pris en charge des activités comme l’infrastructure IT, moins directement liées à la croissance, permettant à iubenda de se concentrer sur l’essentiel et d’avancer plus vite que ses concurrents indépendants.
Savoir lâcher prise fait partie du rôle
Le passage de relais entre fondateur et CEO est rarement aussi fluide qu’il en a l’air sur une slide. Andrea parle d’un « processus de détachement », comparable à un départ de la maison. L’enjeu est de savoir quand prendre du recul et reconnaître que c’est ce qu’il y a de mieux pour l’entreprise.
« Si vous remettez constamment tout en question et sabotez le processus… l’entreprise continuera à dépendre de vous… et n’ira pas dans la bonne direction. » Andrea Giannangelo, fondateur d’iubenda
Dans cette phase, le fondateur peut encore apporter une vraie valeur :
- Le contexte. Expliquer les raisons derrière certaines décisions passées qui peuvent sembler floues vues de l’extérieur.
- Décider dans l’incertitude. « L’art, c’est de décider sans avoir toutes les données », explique Andrea. Une capacité qui s’acquiert avec l’expérience et qui ne se transmet pas facilement.
De l’intuition aux systèmes
Au départ, les décisions reposent beaucoup sur l’intuition, faute de données. Et c’est précisément ce qui rend la transition difficile : l’intuition ne se transmet pas.
La réponse de Manuel a été de mettre en place des structures qui rendent les décisions moins dépendantes d’une seule personne. Deux évolutions clés :
- Des business units avec des responsabilités claires. Moins de centralisation, plus d’autonomie : chaque équipe sait ce qu’elle doit décider.
- Produit et engineering alignés. Les regrouper sous une même direction a amélioré la vitesse d’exécution et la coordination, y compris avec le go-to-market.
C’est encore un chantier en cours. « On s’attend à ce que les gens prennent des décisions… puis on se rend compte que personne ne décide », raconte Manuel. Installer une véritable culture de la décision a été l’un des premiers défis pour faire passer iubenda à l’échelle.
Une culture qui se construit au quotidien
Andrea décrit la culture d’iubenda — aujourd’hui une équipe remote de 150 personnes — comme quelque chose de vivant, plus qu’un ensemble de règles.
Résultat : des personnes qui ne se sont jamais rencontrées en vrai et qui, lorsqu’elles se voient enfin, se sentent immédiatement en phase. Ce n’est ni totalement planifié, ni le fruit du hasard : c’est le résultat de milliers de petites décisions, surtout autour des personnes.
Une culture qui se régénère d’elle-même est l’un des actifs les plus solides qu’un fondateur puisse construire.
« Un nouveau CEO ne doit pas arriver et tout changer… il doit préserver ce qui fonctionne et l’amener au niveau supérieur. » Manuel Heilmann, CEO d’iubenda
Trois idées à retenir
En conclusion, Andrea et Manuel insistent sur trois points très concrets :
- Investir tôt dans les personnes. Andrea a recruté une fonction RH bien avant la moyenne. Pas comme un coût, mais comme un levier : mieux recruter et construire une culture forte change tout sur la durée.
- Protéger le temps de réflexion. Plus on est absorbé par le quotidien, plus il devient difficile de prendre du recul. La stratégie a besoin d’espace.
- Supprimer ce qui n’apporte rien. Si un process existe uniquement pour exister, il faut s’en débarrasser. Manuel a fortement réduit les réunions pour cette raison : elles étaient devenues un signe de bureaucratie, pas un outil d’alignement.
En bref
Toutes les décisions clés — de l’entrée dans team.blue au passage de relais — ont répondu à un même objectif : construire quelque chose qui dure.
Au cœur de la transition d’iubenda : le respect mutuel. Manuel a pu s’appuyer sur les quinze années d’expérience d’Andrea, tandis qu’Andrea a laissé la place à une nouvelle vision pour faire avancer l’entreprise.
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