Stai costruendo un’azienda destinata a crescere nei prossimi quindici anni, o senza accorgertene stai creando un limite che prima o poi ti costringerà a vendere in fretta? È la domanda che ogni founder dovrebbe farsi quando smette di guardare solo ai primi risultati e inizia a ragionare sul lungo periodo.
Nell’ultimo episodio di Growth Sessions by iubenda, il CEO Manuel Heilmann e il founder Andrea Giannangelo vanno dritti su ciò che spesso non si dice: cosa significa davvero lasciare andare, quali scelte permettono di crescere davvero e quali decisioni fanno la differenza tra un’azienda che regge il successo e una che ne resta schiacciata.
Muoversi prima che diventi inevitabile
La scelta di entrare in team.blue nel 2022 non è stata una mossa difensiva. In quel momento iubenda era già profittevole, in forte crescita e tra i primi tre player del mercato, pur senza aver raccolto capitali in un contesto in cui molti competitor avevano investimenti milionari alle spalle.
Andrea ha fatto questo passo perché era il momento giusto, non perché fosse costretto.
Le decisioni strategiche hanno una finestra precisa. Che si tratti di raccogliere fondi, entrare in un gruppo o passare il testimone, aspettare la “certezza” spesso significa arrivare tardi. E quando una scelta diventa obbligata, il margine di manovra si è già ridotto. Chi perde quel momento, spesso ne paga le conseguenze.
Nel frattempo, team.blue ha preso in carico attività come l’infrastruttura IT, meno centrali per la crescita, permettendo a iubenda di concentrarsi su ciò che conta davvero e di accelerare più dei competitor indipendenti.
Lasciare spazio è parte del percorso
Il passaggio di consegne tra founder e CEO raramente è lineare come sembra sulle slide. Andrea lo descrive come un “processo di distacco”, simile a quando qualcuno lascia casa. Il punto è capire quando fare un passo indietro e riconoscere che è la scelta giusta per l’azienda.
“Se continui a mettere tutto in discussione e a sabotare… l’azienda continuerà a dipendere da te… e non andrà nella direzione giusta.” Andrea Giannangelo, founder di iubenda
In questa fase, il founder può ancora dare un contributo importante:
- Contesto. Spiegare il perché di decisioni passate che, viste da fuori, potrebbero sembrare poco chiare.
- Capacità di decidere nell’incertezza. “L’arte è decidere quando non hai tutti i dati”, dice Andrea. È qualcosa che si costruisce con l’esperienza e che non si trasferisce facilmente.
Dall’intuito ai sistemi
All’inizio si decide molto “a sensazione”, perché i dati sono pochi. Ed è proprio questo che rende il passaggio complesso: l’intuito non si passa di mano.
La risposta di Manuel è stata costruire strutture che rendano le decisioni meno dipendenti da una singola persona. Due cambiamenti chiave:
- Business unit con responsabilità chiare. Meno accentramento, più autonomia: ogni team ha un perimetro decisionale definito.
- Product ed engineering allineati. Metterli sotto un’unica guida ha migliorato velocità e coordinamento, anche con il go-to-market.
È un lavoro ancora in corso. “Ti aspetti che le persone prendano decisioni… poi ti guardi intorno e nessuno decide”, racconta Manuel. Creare una cultura in cui le persone si assumono davvero la responsabilità di decidere è stato uno dei primi passi per scalare iubenda.
Una cultura che si costruisce ogni giorno
Andrea descrive la cultura di iubenda — oggi un team remoto di 150 persone — come qualcosa di vivo, più che un insieme di regole.
Il risultato è che persone che non si sono mai incontrate dal vivo, quando finalmente succede, si trovano subito in sintonia. Non è stato pianificato, ma nemmeno casuale: è il risultato di tante scelte quotidiane, soprattutto sulle persone.
Una cultura che si rigenera da sola è uno degli asset più solidi che un founder possa costruire.
“Un nuovo CEO non deve stravolgere la cultura… deve preservarne il meglio e farla evolvere.” Manuel Heilmann, CEO di iubenda
Tre takeaway concreti
Verso la fine, Andrea e Manuel tornano su tre punti molto pratici:
- Investi presto nelle persone. Andrea ha inserito una figura HR molto prima della media. Non come costo, ma come leva strategica: assumere meglio e costruire cultura cambia tutto nel tempo.
- Proteggi il tempo per pensare. Più sei preso dal “fare”, più diventa difficile vedere le cose con chiarezza. Il pensiero strategico ha bisogno di spazio.
- Elimina ciò che non serve. Se un processo esiste solo per esistere, va tolto. Manuel ha ridotto drasticamente le riunioni proprio per questo: erano diventate burocrazia, non allineamento.
In breve
Tutte le scelte chiave — dall’ingresso in team.blue al passaggio di leadership — hanno avuto un unico obiettivo: costruire qualcosa che duri.
Alla base della transizione di iubenda c’è stato il rispetto reciproco: Manuel ha potuto contare sui quindici anni di esperienza di Andrea, mentre Andrea ha lasciato spazio a una nuova visione capace di portare l’azienda ancora più avanti.
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